第1期解散と第2期スタート!

五月末に、チームメンバと話して、「いったん今のLiberappのチームは解散する、全てを白紙に戻しゼロベースで新しいLiberappを考え直す」と伝えました。

そのあと二週間は開発を中断して、チームメンバーと、ミッション・ビジョンについて、どのように実現すべきか、価値観や行動基準を元に自走していくことについて、考えてもらい話しあいました。

その結果としては、チームはいったん解散する。最初のゼロイチは、自分がフルコミットすることにしました。

背景

私は、ビジョンを掲げ、戦略(マイルストーンの決定とリソースの調達)の立案と実行が重要な仕事だと定義していました。また、現場のメンバーは、バイアブルでセクシーなプロダクトを作ることがこの半年のマイルストーンでした。

現時点では、僕は役員報酬ゼロですが、メンバーはスタートアップとしては高待遇で、半年で全資本金を使い切るバーンレートでした。そのため、六月末が重要なタイミングでした。しかし、私の直感では、六月末(多少遅れたとしても)に、資金調達ができるセクシーMVPプロダクトができる気がしないと感じていました。

最低でもセクシーなプロダクトがないと、シード期の資金調達は不可能。基本はモノがないと無理だと考えています。もちろん、シリアルな起業なので、プロダクトがなくても、個人の信頼である程度のお金を集められる、自分でも投資できます。

しかしながら、過去の経験から、何がが壊れていてイメージ通りに動かさなすぎる時、特にアウトカム(数値)ではなくて、アウトプット(成果物)やチームに問題がある時には、勇気を持っていったん撤退してから、再度進む方がいいと思っています。

お金の力はレバレッジの力なので、うまくいかない時に、お金を集めると、「うまくいかない」ことにレバレッジがかかり、メチャクチャな結果が待っています。

そのために、まずはいったん解散とゼロベースで考える宣言をして、メンバーととことん話し合いました。その結果、最終的に第1期は終了としました。

これから

チームメンバーと一緒に半年働けたことは大変感謝しています。ミッション・ビジョンには共感してくれていたことは確かです。価値観や行動規範の変化には、すぐに適応できていなかったものの、時間の問題であり、スタートアップではなく、数年待てるような環境であれば、適応できたいたはずです。

また数年後に環境が変われば、再結成しようと話して、Liberapp第1期のチームは解散して、第2期に移ります。

今日はLiberapp最後の懇親会兼送別会でした!

過去の振り返り

このような問題起きた表面的な理由は、 昨年末まで約20年弱経営してきて、中小企業状態とはいえ事業が成り立っていたスパイシーソフトから、完全なスタートアップであるLiberappに、メンバーをあっさり連れていったことです、

スパイシーソフト前期では自分が経営者として未熟であるがゆえにアグレッシブにデマンドフルでした。逆に後期は反動で、自分の仕事のやり方や、価値観に妥協が多かったと反省しています。

Liberappでは、スパイシーソフトとは全く異なり、自分のミッションビジョンを明確に、そこに向けて価値観や行動基準を軸に自走するチームにしたいと経営してきました。

しかしながら、中小企業からスタートアップへの環境変化、経営者のマインドの大きな変化に対して、ちゃんとメンバーがついてこれるように、ナビゲーションしてこれたとは言えません。もちろん、メンバーもついてくる馬力や、スタートアップとしての覚悟が十分であったとは言えないと思います。

役割分担がぶれていた

ます、チームメンバー全員が、ミッション・ビジョンを達成する当事者であるという、根本的な役割分担があります。

その上で、CEOは「どこへ行くか誰をバスに乗せるか」を意思決定する役割。CxOは「どうやってそこへ行くか」を意思決定する役割だと考えています。

まず、このフェーズにいるメンバーに、しっかりCxO的な役割を与えなかったこと。

それもあるし、今までの手癖で、メンバーが「どのように」が自分達の役割でないと思っていた、もしくは「どのようにしたら」を考える癖がない、考えて行動する技術がない状況でした。

価値観がぶれていた

社長は価値観「どういう仕事での行動が嫌なのか」をはっきり掲げて、そこを妥協しないことが大事なのですが、チームの中ではそこへの反感は持たれていませんでしたし、傍観者的な共感はありました。しかしながら主体者として行動がありませんでした。

私が大事にしていたことは、「やらない後悔よりやって改善・見逃し三振はナシ空振り三振はオッケー」、「ミッションビジョンの達成のためであれば、価値観や行動基準をもとに、どんどん自走する」「おかしいことはすぐに声を上げる」の3つです。

ここの不一致は私自身がストレスフルでありましたが、それ以上にチーム間のコミュニケーションがうまくいかずに、プロダクトの品質や生産性の故障につながっていました。

今後に向けて

この半年で、開発や渉外を通じて、ミッションとビジョンは、クリアになりました。さらに、二十年間経営してきて、一度封印していた自分が大事にしている価値観が、昔と違ってスマートに蘇ってきました。

今回の学びで、よりマネージメントとしてさらに大事にしたいことは、2つです。

⑴ 社長は、チームメンバーに、ミッション・ビジョン・価値観・行動規範からの大きな問いかけを根気よく続ける。

話がぶれないように、マイクロな話にならないように、喋りたい気持ちを我慢する。メンバーが考える癖をつけるように、何度でも根気よく問いかけ続ける。

⑵ どんな小さな違和感でも速やかに、すぐにタンタンとフィードバックして、根気よく問いかけ続ける。

よろしくお願いします。