情報は整理が大事
今日の全社の集まりでライトニングトークをしたのでそのメモ。メールなどの大量の情報を処理するためのハウツー。うちは、Gmailを使っているので、仕事をバリバリこなすための使い方です。
# 考え方
1. 昔ながらのメーラのようなフォルダー分けをしない。受信箱とアーカイブのみ使う。検索機能が高速なのでそれで十分。
2. ゴミを排除して受信箱の価値を上げる。
3. メールの件数0をキープして、受信箱をタスクリストとして使えるようにする。
# ゴミを排除して受信箱の価値を上げる。
受信箱にメールが来たら、不要なものは、メール配信の手続きをする。めんどくさがらずにする。
配信停止できないメール・忙しくてめんどくさい時は、「迷惑メール」ボタンを押して迷惑メールに分別する。次から迷惑メールフォルダに自動で仕分けられて、受信箱に来なくなる。
それでも、フィルターをかいくぐって受信箱にくるメールは、受信箱にそのままにせずにゴミ箱に移動させる。またゴミメールはアーカイブしない。アーカイブが汚れるので必ず削除する。頻繁に来るメールで時間があるなら、Gmailのフィルター機能でゴミ箱に振り分ける。
メルマガなどで、アーカイブするほどでもないが配信停止にするほどでもない価値が低いメールは、チラ見したらゴミ箱に捨てる。基本は見たらゴミ箱に捨てる。
これを継続していると、受信箱にくるメールは、そこそこ重要性が高いものだけになります。
# 受信箱をタスクリスト化する
次に、ゴミを取り除いた後に残る、そこそこ価値があるが高いメールの処理。
情報共有などのものは、読んだらアーカイブする。
対応が必要なものは、対応が終わるまでは、アーカイブしない。対応が完了したら、返信してアーカイブする。
# まとめ
そうすると受信箱は、常に読むべきメールが受信される。
また、受信箱に残ってるメールは、「読むべきメール」「対応すべきメール」だけになる。受信箱にあるメール＝仕事の残件となり、タスクリストがわりになる。タスクを記憶で管理する必要なくなり、受信箱のものを片っ端からやっつければ良い。
淡々と伝える
少し前にメンターからアドバイスもらいました。新しい方針・方針変更・改善の要望などは、淡々と伝える方がいいと。
経緯や意図を話していると強いネガティブな感情がよみがえったり、今まで意図が伝わらなかった反動から、ついつい強い言葉を使ってしまいます。
強い攻撃的な言葉が、強く人を動かすわけではない。
それよりも、淡々と必要十分に、伝えないといけない。
ところが最近ある件で、淡々と伝えるどころか強い言葉を使ってしまい、事故りました。
この場合どうするべきか考えました。強い言い方で不安や嫌な思いをさせたことにきっちり謝罪すること。あとはもともとの意図を、それこそ淡々と伝えるしかないとの結論に至りました。
コミュニケーション
# チームの中で大事なコミュニケーションとは？
仕事にはコミュニケーションが大事。みんながわかっていることです。ただ、何でもかんでも話せばいいものではないと考えています。成果を出すために必要なコミュニケーション。特に成果に影響しない無用なコミュニケーションがあると考えています。
会社中でもっともっと必要なコミュニケーションは以下の3つ。こんなコミュニケーションが増えれば、より成果が出ると考えています。
1. 相手の認識や意図を正確に理解するために、5W2Hを明確にする質問。
質問のふりした要求とか承認は事故の原因。ピンボケした質問は会議の時間の無駄。
2. 価値を生み出すために、成果物や行動を相手に要求する。具体的に簡潔に要求レベルも明確に。
3. お客さまが求められていることを明確にするための、叩きあいやアイデア出しなどの壁うち。
# 会社に蔓延するけど、本来は意味がない無用なコミュニケーション
下記のようなコミュニケーションが増えると、確実にダメなチームになります。
## 形式的な承認 「〜やってもいいですか？」「〜確認してください」
もちろん会社である以上、長期にわたり責務が発生したり、お金のやりとりが発生する場合は、最低限の手続きは必要です。
でも、これはコミュニケーションではなくて、あくまでも手続き。
「これでいいですか？」と聞いても聞かなくても、産み出される成果は何も変わらない。無駄なコミュニケーションです。
それよりも、早い段階でどんどん、顧客視点で徹底的にダメ出しをした方がいい。
実行直前に形式的に承認を得るのは、単なる責任逃れではないでしょうか。うまくいかなかった時のリスクヘッジの意味しかありません。これはコミュニケーションではありません。単なる手続き。
特にうちのような会社は、挑戦して失敗することが大事。挑戦せずに失敗の責任回避をあらかじめ手を打つなんて、なにも生み出しません。
## 部外者に答えを求める
相手の話がわからない時に、相手に聞くのではなくて、状況を知らない部外者に聞いて、わかったつもりになる。
質問者がわかっていないまま、どんなエキスパートに答えを求めて質問しても、最初の質問が間違っていれば、エキスパートからの回答も間違ってしまいます。
質問するなら、部外者ではなくて、一番の当事者にぶつけるのが一番。
## 伝書鳩
人と人のあいだにただ入って、転送するだけ。ただ転送してくれるならまだいい。たいがい話したことの一部だけとか、間違った内容で転送される。ITの世界なら、CC入れたりグループチャットで事足りる。機械ならリアルタイムに全てが転送される。まだ、機械の方がいいです。
どうせ間に入るなら、それぞれの立場や力量踏まえて、補足したり噛み砕いたりしてくれるなら価値があるのですが。
# 大事なこと
会社はお客さまに価値を提供して、売上を作り利益を生み出すためのチーム。結果につながる身のあることに集中することが大事。
会社の仲間は、友だちであるべきではないと思います。躊躇せず必要なコミュニケーションをするには、相互の信頼は大事だと思っています。ですが、友だち的な仲の良さは、必要なコミュニケーションの妨げにもなります。
それ以上に、挑戦心のない、情報の隠蔽や、形式的な承認・確認と取り合いが、横行するチームは、ヤバイと思っています。
# 番外編
その他のコミュニケーションとしては、雑談が大事なような気もします。
仕事と中に気づいたことや思ったことを、普段から雑談しておくことが、いざ会議を始めた時に生きてきます。
なので、仕事中にいつもヘッドフォンやイヤフォンしてるのは、マネージメントする人やディレクターは、避けた方がいいかもです。
とはいえ、おしゃべりしながら手を動かせない人や、おしゃべりしながらできない仕事もあるので、一律決められるものではないとも思っています。
理想のチーム像をブラさず妥協しないからこそ、聞いてあげるターンも大事
あるメルマガのQAコーナーで見た回答がささりました。
下記は意訳になります。
相手が自分の思うようにならない時は、相手もそう思っている。相手は「なんでこの人はわかってくれないんだろ？」と思っている。 だから「なんでこうしてくれないのか？」と考えるのではなく。相手がどうしたいかを聞いて、導いてあげること。
もちろん、経営者は、目指すチーム像に妥協しないこと。違和感に対しては常に対話をしていくこと。絶対に妥協してブラしてはならないと考えています。
とはいえ、徹底する中で、なかなかうまくいかない時に、壊れたスピーカーのように延々と繰り返し続けてもしょうがない。
繰り返し伝えたという自信があるのであればこそ、逆に話を聞いてあげるターンを作る必要があるのかもしれません。
いいチーム、悪いチーム
結果を出すためには、結果を出すための本質にせまることが、大事だと思っています。
うまくいかない時には、人間は、問題の本質に迫らない表面的なアイデアや手法にすがりたくなります。
例えば、飲み会をやろう。インセンティブをつけよう。プロモーションをしよう。マネタイズをしよう。
特に一番間違っているのは、結果を出すために、先ずいいチームを作ろうとすることです。
合宿したり、クレド作ったり、飲み会して、モチベーションをあげて、意識を合わせたりして、いいチームを作ろうとする。
でも、いいチームができれば、結果が出るなんてことあるのでしょうか？
（もちろん一番最初にチームメンバーを集める時に、可能な限りベストなチームメンバーを揃えることは例外です）
もしサッカーならどうでしょうか？
相手が誰なのか。相手や自分の強さと弱さを知る。
どういう戦略で望むのか、どういう技術を身につけるべきか、どういうフィジカルを強化するのか、といった計画をつくり実行をする。
こういったことが次の試合に勝つために必要です。試合を一つづつ勝つから、シリーズで優勝できるのです。
飲み会やったり、クレド作っただけで、シリーズで優勝できるはずはありません。
ビジネスなら
お客さまが誰なのか、お客さまが困っていることは・望んでいることは。
自分たちがお客さまに何を提供すべきなのか、何を提供すべきではないのか。
お客さまに提供する価値に必要とされる要件は何なのか、どういうレベルまで求められているのか。
そのために、どういう技術を導入すべきか、何を作るべきか、何を改善すべきか。
やるべきことを明確にしてやりきる。だから、お客さまに評価されて、事業を成功させられるのです。
いいチームがあるから勝てるのではない。やるべきことをしっかりやって勝てたチームが、いいチームなのです。
どんなに仲が悪く見えたり、モチベーションやモラルが低く見えるチームがあっても。勝つために必要な課題を明確にして、技術の導入や仕事のやり方の改善ができて、結果を出せれば、それは最高のチームです。
やるべき基本から逃げて、どこかから聞いてきた借り物のアイデアや手法に飛びついて、偶然の結果に一喜一憂するチームは、ダメなチームです。
意識の統一、高いモラル、モチベーション、チームワーク、距離感の近さや仲の良さなどに、こだわっているチームは、勝ちにこだわっていない、ダメなチームです。
積極的に模倣しよう
新しいことに取り組む時の取り組み方が、すごく学びがありました。まとめてみます。
新しいものを作るときこそ、より近いものを徹底研究して、いい意味の模倣をしていこうと思います。
世の中に、真のオリジナルなどないはずです。全てが過去のものからの改善や発展の積み重ねです。
完全に新しいものを作れる・作ろうとしているのは、何かがおかしい状況です。使う人が見えていない、ただ作りたいだけの自慰行為に落ちおちいってます。
世の中には、サービスやプロダクトに溢れています。供給過剰。使う人の立場から見た問題意識のない思いつきのアイデアなんか価値はありません。
そんな時代では、いい意味の模倣をしないといけません。
いい意味の模倣をするために大事なことは。
まず自分が作りたいものに最も近い何かを見つける。近いものがないなんて絶対にない。もしないなら、ニーズがないということだ。近いものというのは、必ずしも同じ業界・同じジャンルで、ある必要はない。使う人視点から気持ちから近しいものを選ぶ。
ターゲットは多分沢山選ぶ必要はない。本当に自分が惚れ込む一つか二つでいい。ただ、何を選ぶかが大事、超大事。
次に、ユーザー視点で徹底的に使い込む。仕事として形式的に表面を調査するのではない。ユーザとしてとことん使い込まないといけない。
そして、ユーザー視点で、そのプロダクトやサービスの価値の部分を、リバースエンジニアリングしていく。表面の皮を剥ぎ取る。バラバラに要素を抽出するのではなくて、価値が提供するシステム・仕組みを解き明かす。
そして、そのシステム・仕組みをリバースエンジニアリングしてみると、いくつか無駄や壊れているところが見つかるはずである。過去の遺産、業界の慣習などなど、不要な盲腸的な要素があるはずである。そこを、綺麗に取り除く。
さらに、システム・仕組みを、よりよく回るように改善する。
いまシステム・仕組みがなぜうまく回っているのか、このシステム・仕組みのとこが素晴らしいか理解しないまま、作り手の視点でいじることは厳禁。いま回っている仕組みの表面を、非使い手の視点で変えることはしてはならない。
例えば、ガチャをしない人が、ガチャを取ったり・改善したりしてはいけない。ガチャがむちゃ楽しい視点で、もっとガチャを楽しめるように改善しないといけない。
このステップでベストプラクティスを模倣した結果できるものは、いわゆるコピーにはならないはずだ。模倣を真に突き詰めると、模倣したはずなのにオリジナルができているはずである。
模倣がいけないのではない。作り手視点で表面的にコピーするのがいけない。
もちろん表面をコピーするのは違法だからということもある。それ以上に、そんなコピーはゴミしか生み出さないからだ。
またコピーという指摘を避けるために、無理やりオリジナリティを出すのも、もとのシステム・仕組みを壊すだけで、ゴミを生み出す。
エンジニア以外のレベルアップについて、先週役員と軽くディスカッションしました。
エンジニア以外のレベルアップについて、先週役員と軽くディスカッションしました。
身につけてもらいたいことを、いろいろ洗い出してみました。事業計画、渉外、広報、ライティング、仕組化、プロジェクトマネージメント、UX/UI、インターネットの基礎、正規表現、G.A.S.、gitなどなど。
いろいろてんこ盛りになってきてなんか違うなぁと思って一度止めました。
まずは、あれやこれやではなくて、会社もチームも本人も、効果を感じることにフォーカスして、結果を出していくこと、成功体験を積んでいくことが、大事。
なので、いろいろ学んでほしいことはありますが、現場の責任者とも議論して、なんの技術の底上げをすれば、お客様に提供できる価値が目に見えて上がり、業務の成果が出るのかを、特定しようと考えています。
次に、以前読んだ、こちらの山本五十六名言から、人材育成の要諦を、読み直して思ったのは、いまの会社が、各社員が、どのレベルにいるかによってやるべきことが、異なるのではないかということです。
やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。
やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。
これを自分なりに３つのレベルにまとめました。
レベル1 行動にフォーカス ・やるべきことが明文化されている。 ・見本を見せられる先輩がいる。 ・やるべきことを徹底してやらせる
レベル2 理屈を共有しながら、考えて試行錯誤させる ・考え・事実を共有する ・完璧ではないかもしれないが、本人の考えで一通りやらさる。 ・結果を、フィードバックする
レベル3 完全に任せる ・任せるというのは放置することではない。見守ることは忘れない。 ・指示でも褒めでもなくて感謝が大事
スタートは、レベル1からでもいいのではないかと思い、研修そのものよりも、技術レベルを上げる業務改善も、忘れてはならないと考えています。
